1月19日，科达制造总部召开了“聚力2025——科达制造总部2024年度座谈交流会”。公司董事长边程，董事、海外建材业务板块总裁李跃进，首席参事谭登平，副总裁曾飞、周鹏，审计监察总监彭衡湘，董事会秘书彭琦，财务总监罗麟，投资总监黄龙驹，以及总部全体员工共同出席了本次会议。
会议首先由财务管理部、总裁办、证券法务部、战略投资部、审计监察部依次进行了2024年度工作存在不足总结与2025年度重点工作计划汇报。随后，各职能部门分管领导进行了总结规划，李总、谭总也相继进行了总结，最后边董进行了总结部署及发言。
董事、海外建材业务板块总裁李跃进：
努力成为全员专家，支持业务发展
李总在讲话中首先分享了特福国际的管理经验，建议总部若要实现持续提高人效的目标，可推行强制性绩效分布及末位人员淘汰制度，实现人才的流动，引入更优秀的人才。“企业竞争非常残酷，如果企业不残酷，有可能下一步这个企业就活不下去”。他强调，总部要营造有活力、有竞争的工作氛围，不能“把活做舒服”了。大家要对自己的工作饱和度、工作产出认真思考评估，以价值贡献为导向。
其次，总部的角色定位要重点体现在对业务单位的监督及支持上。在监督方面，总部要及时发现业务单位的重大风险，在有举措、手段的前提下，赋能业务单位应对。在支持方面，科达作为一家多元化、全球化的企业，总部虽不参与具体的业务经营，但是必须在未来具备全员专家的状态，以更好地支持各业务发展。
再次，针对新一年的重点工作及计划，各部门一定要认真思考如何落地，用哪些方式手段，实现有效的价值输出。
最后，总部团队必须保持一定的流动性。既有助于整个团队的成长、发展，又能避免人员思想、能力的固化，实现工作上的突破。
他勉励大家：“科达现在主要业务都在稳健成长，未来的发展空间广阔，对总部所有的年轻同事来说都是一个非常好的机会。希望大家珍惜机会，继续努力！”
首席参事谭登平：
清晰战略定位，将总部工作做出特色
谭总表示，总部要把工作做好，必须固化以下思想：
第一，明晰总部的战略定位：风控、赋能、共享、协作。目前大家离真正做到还有一定的差距。首先，总部是以风控为主体的，风控必须排在首位。总部的工作就是通过收集掌握各方面的数据、信息，及时、准确地反映公司的经营状况及经营成果，规避重大风险，并将剩余风险降低到公司能承受的范围内。
总部应充分发挥其掌握全面、充分数据及资源的优势，可在某些领域归纳整理通用性的流程、制度、标准，以赋能业务单位。同时，针对业务单位不熟悉的领域，编制出纲领性的指导文件。
在“共享、协作”方面，在总部共享协作平台上，将某业务单位得到验证、做得好的经验、案例、管理方法，推送给其他有需要的业务单位进行借鉴复制，使其少走弯路，少做重复性的劳动。
第二，在战略定位清晰之后，总部每一个部门都要建立起两个概念：基本工作及优秀工作。基本工作属于年度必须完成的，做好也只有70分。而优秀工作则指将工作跃升至一个新的台阶，并需朝着更高目标努力完成的工作内容。大家要对标优秀，找出差距，每年前进一小步，“优秀工作做好起码值85分，大家要找到工作着力点，从目标出发，分步骤，采取合适的工作方法，通过不懈努力，将总部工作做出特色”，谭总说道。
谭总特别指出，各部门的管理者要使部门的每一位同事的工作都有序化，找到着力点，让大家成为一盘棋，而不是一盘散沙。
他最后表示：“总部要通过各位的不断努力、进步，最终变成一个受人尊重的总部，大家一起共勉！”
董事长边程：
成为控股公司模式的总部，做好互补、互通工作
边董开门见山指出：“听完总部各部门的总结，非常汗然，感觉大家不知道怎么干。”他说道，“一年下来，每个人的工作到底做得怎么样，起到多大的正向作用，大家有没有掂量过？从2025年开始，总部必须实施10%的末位淘汰制，加快人员成长！”
在随后的发言中，他肯定了总部“风控、赋能、共享、协作”的方针定位，并强调总部未来要采取控股公司的模式进行运作，而不是业务领导性质。为此，必须明确并落实以下两项重要工作：
第一，总部与业务单位必须是互补关系。“子公司能干的总部就不干，子公司不能干的才是总部应该做的”。边董明确指出，总裁办在人力资源方面负责制定整个公司的人力资源相关政策、制度，引进、培育高层次人才，在公共关系领域负责重大公关事项及项目申报事宜，在企宣方面做好公司的品牌及企业文化宣传；法务部要继续引进相关专家，给业务单位提供专业意见；证券部要把风控的要求垂直传递到业务单位，强制执行；战略投资部要参与到业务单位的战略制定；财务部要全面上线公司层面的财务数字化系统，同时为业务单位配备足够的财务人员，并提供业务融资的统筹服务；审计监察部必须成为专家型的团队，一方面寻找触犯廉洁红线的员工，为公司挽损，另一方面成为业务单位负责人的助手，协助其发现经营内控问题。
“在当前经济增长放缓的大背景下，科达主业当前正处于稳步发展的经营状态，总部的同事要珍惜科达的平台，把互补的工作做好，打造专家型的团队，让总部不可或缺。”边董强调。
第二，在“互补”的同时，帮助业务单位实现“互通”。总部要成为各业务单位的沟通桥梁，促进彼此间互相学习、提高。如将某业务单位做得好的管理经验、案例，通过总部的牵线，输送给其他有待提升的业务单位进行借鉴学习，实现信息互通，共同提高。
他表示，总部的人必须要熟悉业务，成为自己领域的专家，要主动、经常下到业务单位，促进经验互通，打通信息壁垒，形成发展的合力。
边董指出，大家的干劲、勤奋程度必须进一步提高。在合理的工作强度下，积极发挥个人价值，提高工作成效。“你不打醒十二分精神做事，你可能后面就要离开！”
最后，边董再次强调科达坚决不称为“集团”，总部要树立正确的工作作风。“集团”往往代表着权力。科达的总部要成为控股型的总部，不能对业务单位指手画脚，要做好互补互通的工作，在此基础上落实服务、支持、监督的职能。”
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