从肯尼亚西部最大城市——基苏木市区出发，驱车一路东行，非洲面积最大的湖泊——维多利亚湖的身影时不时出现在天边。大约半小时车程以后，来宾就能看见一片厂房，外墙上的“KEDA”(科达)字样清晰可见。

       这已经是佛山企业科达制造股份有限公司（下称“科达制造”）携手合作伙伴在肯尼亚建设的第二座工厂，也是在非洲建设的第六座基地。截至2022年中，科达制造携手广州市森大贸易有限公司（下称“森大集团”）共在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、塞内加尔、赞比亚五国合作运营陶瓷厂，共计建成14条生产线。

▲科达非洲陶瓷工厂生产现场

       这座临近维多利亚湖的工厂，总占地近900亩，一期生产线设计日产能为3.6万平方米。根据科达制造的规划，这里生产的产品除了供应肯尼亚西部，也可依托基苏木的地理优势，辐射乌干达、南苏丹、卢旺达等周边国家。

       接连落子非洲市场，背后是科达制造及其合作伙伴对非洲市场的重视。这片总面积达3020万平方公里的大陆，不仅是世界上面积排名第二的大洲，12.8亿人口的总数量也仅次于亚洲。根据世界银行、法国国家人口研究所等机构预计，未来非洲将成为全球人口增长最快的地区，也将是全球经济增速最高的地区之一。

       由于大部分非洲国家尚未建立起完善的工业体系，绝大部分生活必需品依赖进口，其中就包含建筑陶瓷。据统计，非洲每年进口瓷砖超过 2 亿平方米，耗费近10亿美元。

       庞大的供需缺口吸引了不少中资企业在非洲从事进口贸易，森大集团就是其中之一。创立于2000年的森大集团，是一家经国家外经贸委批准享有进出口经营权的国际贸易公司，从在尼日利亚进行陶瓷贸易起步，至今已有十多年的中非贸易经验。

       从事制造的科达制造，如何牵手从事贸易的森大集团？其中正有一段合作的佳话。原来，为了降低瓷砖的运输成本，2015年，森大集团计划在肯尼亚设立陶瓷厂，在选购生产设备的过程中找到了科达制造，没想到双方迅速达成了合作建厂的共识。

       “建厂必须要有成熟的工艺技术和生产管理经验，这正是科达的强项，于是边总对森大集团总裁沈延昌提议说‘合着干’，两人一拍结合，据说仅用了20分钟就谈妥了。”科达制造非洲陶瓷业务中心新项目筹建和生产管理中心生产管理副总经理江宏说。

       事实上，对科达制造而言，出海的战略早已定下。边程回忆，2015年前后，他发现，尽管科达制造已经成为全国乃至全球陶机行业龙头，在全球的占有率达到30%，但陶机业务的利润率甚至不到10%。

       “陶机行业的天花板就这么高，我们必须找到增长的新空间。”边程说。

       时间证明，进军非洲为科达制造找到了新的增长点。2016年，在海外销售的带动下，科达制造建材机械装备业务收入增长超过30%，扭转了此前的下降势头；而从2018年开始，随着非洲建陶业务的并表，科达制造的业务版图中正式增加了“建筑陶瓷业务”一项，收入从2018年的8.08亿元一路增至去年的23.45 亿元。

       世纪疫情之中，非洲建陶业务也成为科达制造的支点之一。科达制造董事会秘书李跃进透露，2020年以来，疫情导致国际运费上涨，非洲瓷砖进口受限、部分当地陶瓷厂停业，科达制造借此机会抢占市场份额。

       “2021年以来，在当地供不应求的状况下，公司在非洲的建筑陶瓷产品经历了多次涨价，盈利水平有较大提升。”李跃进表示。

       借助合作伙伴打开销路

       不过，在非洲建厂并不容易，走出去的企业必须面对当地工业的“零基础”。以科达制造携手森大集团在非洲建设的第一座工厂——位于肯尼亚卡贾多的特福陶瓷厂为例，工厂所在地原为一片草原，既不通水也不通电，而当地政府并不会像国内那样帮助企业“三通一平”。

       为此，特福陶瓷厂的建设者们在13公里以外的水源打井，用管道将水引入厂区，又自己架设变压器引入电力，解决了水电问题，但他们还需要面对不同的法律制度、风土人情、文化差异等挑战。

▲科达（肯尼亚）陶瓷厂外景图

       根据肯尼亚的法律，工厂兴建之前，必须征得当地社区的一致同意。于是，建厂之前，特福陶瓷厂把当地居民召集起来，围绕就业、环境保护等关键问题进行解释说明，承诺修路、为当地人提供就业岗位、为当地学生设立奖学金，并邀请当地村长做顾问。在社区认识到陶瓷厂能为当地人带来好处后，各种反对声音才慢慢平息。

       当生产线正式建好以后，如何用当地的原材料生产出合格的瓷砖又成了新的难题。江宏透露，除了釉料主要从国内进口以外，生产瓷砖必须的坯料主要由非洲当地供应，但当地坯土品位不高，在品质的稳定性上更无法与国内相比；同时，当地缺乏陶瓷原材料的专业供应商，特福陶瓷厂还必须自行开采坯土。

       所幸，建陶生产是一个“七分设备，三分工艺”的行业，而作为“陶机大王”的科达制造又拥有丰富和成熟的生产管理经验，知道如何通过设备的调整去匹配参差不齐的原材料，使之达到稳定的出品。

       “我们将料仓建大一些，让原材料在使用前尽可能均化；原材料含水率较大，我们就延长预干燥的时间，窑炉的烧成温度也要调整。”王刚说。

       由于需要调整的环节较多，江宏不时感叹车间主任的辛苦。“在国内的陶瓷厂，车间主任平时基本没什么事做，但在非洲却一天到晚忙个不停，从原料配方到工艺参数，各个环节都需要动态调整。”江宏说。

       但在江宏看来，与建厂和生产环节的挑战相比，决定企业出海成败最关键的环节仍在于市场，而这就有赖于科达制造的合作伙伴——森大集团。凭借多年积累，后者拥有3000多个销售网点，经销网络遍布非洲，在当地有着一定的知名度。

       依托森大集团的销售网络，特福陶瓷厂生产出来的产品可以直接替代原本从国内进口的产品，丝毫不愁销路，甚至由于制造成本下降、供货周期缩短，产品还比之前更加抢手：特福陶瓷厂第一批瓷砖出炉之前，就有经销商排着队等着提货，刚出产线还冒着热气，就被一车一车拉走。

       顺畅的合作背后则是双方的默契。江宏透露，近年来，由于战略考量，科达制造不断增持其与森大集团共同出资设立的海外投资主体，所占股权逐渐上升并超过50%，看似“反客为主”，但双方达成了“科达不谋求管理，森大不谋求控权”的共识，保障了合作关系的稳定。

       “我们只负责财务和生产技术，运营管理都是森大集团负责，这一模式从开始至今从未改变。”江宏说，“在我看来，这一模式背后不仅有默契，更有双方老板的大智慧。”

       “财散人聚”的非洲篇章

       对于江宏和他的团队来说，在非洲要解决的还有用人难题——由于非洲当地工业化程度较低，员工水平参差不齐，在语言能力、学习能力，以及对企业文化的理解方面有待提升。

       “有些员工是从农田直接来到工厂的，任何工业设备都没接触过。”王刚说。而在江宏看来，不少工人可以用“一张白纸”来形容。江宏透露，在肯尼亚工厂启动之初，团队曾经尝试过对工人进行岗前培训，但实际效果却欠佳。

       最终，江宏和他的团队采用了“边做边学”的模式，在岗位上“手把手”地辅导员工。“中方班组长先示范做一遍，再让工人们学着做一遍，如此反复，直到他们学会为止，可以说是不厌其烦。”王刚说。

▲科达非洲陶瓷工厂生产现场

       为了破解语言难题，科达制造则要求当地工人必须学中文，中方管理者则必须学好英语，同时印发了《陶瓷生产常用设备中英文对照册》，双方员工人手一册；针对一些普通员工难以胜任的工种，例如需要操作电脑的瓷砖喷墨工等，科达制造则提高用人标准，从内罗毕大学等高等学府招聘IT专业的毕业生。

       科达制造还努力融入当地文化，组织中方员工与非洲员工一起踢球、打篮球，并提醒员工尊重文化差异。王刚回忆，在聚餐的时候，看到当地工人用手抓饭吃，他和不少中方管理者也放下筷子，一起吃起了“手抓饭”。

       不过，即使培训了不少掌握基础操作技能的工人，由于文化差异等因素，科达在非洲早期仍遭遇到离职率高、团队不稳定等挑战。如何才能真正留住工人，从根本上解决人才难题？如同在国内那样，“财散人聚、财聚人散”的企业文化再次发挥作用：通过物质和精神激励，引导员工与企业共同成长。

       王刚透露，科达非洲工厂的工资往往都能达到当地中高档水平，且平均每年都会上涨6%左右，以加纳工厂为例，一位普通工人月薪可达1000赛地（折合人民币约834元），相当于当地小学老师月薪的4~5倍；科达制造还明确提出了“本地化”目标，要求每座非洲工厂未来至少1/3的班组长由本地人担任。

       为此，科达制造除了策划各类劳动竞赛、逐月逐年评选优秀员工以外，还在有本地员工的微信群中分享科达在非洲的发展动态，尤其是遇到新工厂开工，或新生产线投产的时候。在王刚看来，此举可以激发本地员工对企业的认同感和自豪感。

       如今，已经有不少当地工人在科达非洲基地找到了施展才能的舞台。王刚就对一位名叫“本库”（音）的尼日利亚员工印象深刻：为了获得在科达加纳陶瓷厂的工作机会，本库自费1000赛地办理了签证，进入工厂后自学技能，从“搬砖”做到叉车司机，又自学汉语，当起了车间主任的翻译，现在已经成为抛光车间主任的助理。

       “我们今后要在非洲建更多的陶瓷厂，正是需要人才的时候，只有让大家分享到劳动成果，我们才能让整个团队更有战斗力。”王刚说。

       其仁观点：不要自我设限，要拿着世界地图做事情

       我们在佛山调研时，从企业家那里学到一句话：不要自我设限，要拿着世界地图做事情。

       企业创办在佛山，不意味着产品只能卖在佛山，更不意味着产品只能卖在中国。科达制造能够杀出重围，第一条经验就是不要局限在一个市场里头，而是不断地扩展市场。科达制造董事长边程曾经分享说，公司之所以能够从低谷中走出来，就是因为在低谷之前布局了非洲，而非洲战略取得了比预期更早的成功。

       我经常说，现代的产业就跟古代的游牧业一样，是“走来走去”的。工业革命从英国起源，很快就蔓延到德国，然后是美国，等美国的要素价格贵了，产业就转移到日本，再到韩国，再到中国台湾，亚洲四小龙就起来了；紧接着中国改革开放，珠三角、长三角就起来了。现在这一逻辑并没有停下来，工业还会继续“走”，走到今天的越南、印度、老挝等国家。

       佛山企业家必须关注的是，产业转移的本质是技术、资本等要素，在另外一个地方与当地的劳动力、土地等要素相结合。珠三角当年的发展正得益于一批中国香港、中国台湾的老板为我们带来了资本和先进的技术。如今，杀出重围的中国企业家同样有责任把我们的制造能力、管理能力带到新的地方去，让当地的人们享受到现代工业的产品。

       这是佛山企业家的使命。如果没有企业家，光有便宜的劳动力、便宜的土地，产业转移也不能成功。这两年我经常呼吁，不要让疫情把我们的视野和活动范围都限制在了狭小的空间里，越是紧急的时候，企业家越是要把“触角”伸出去。

       不出去，就不能知道会不会有机会。我曾经访问了申洲国际，这是宁波的一家针织企业，同样从家族企业、乡镇企业起步，现在企业已经发展到这种水平：不需要销售部门，而是全球知名品牌、大客户派人来盯着生产线，要求把生产线的产能分配给自己，不盯着就抢不到。

       生意好到这个程度是一种境界，也是努力的结果。申洲国际很早就在越南布局产能，第一次去处处碰壁，铩羽而归；回来后不甘心，第二次去终于成功。如今，申洲国际在越南的产能已经超过了宁波产区的产能，在宁波受疫情影响无法按期完成订单时，全靠越南的工厂保障了订单交付。受此启发，申洲国际董事长马建荣今年加大了海外布局的力度，接下来还计划在老挝开设工厂。

       申洲国际的案例值得佛山企业家们的高度关注。我们的触角、眼光和信息不要被疫情限制住了，如果我们整个产业集群都是“眼睛看不远，耳朵听不清”，就有可能与未来很多新的发展机会失之交臂。

       国家提出“一带一路”倡议，企业沿着“一带一路”走出去不会吃亏的，我们的眼光也千万不能狭隘，要明白，走出去投资的收益会回来，推动国民经济的发展，就像科达制造利用在非洲获得的投资收益，助力国内战略投资和产业升级那样。

       观察眼：佛企出海，要找到“超级合伙人”

       “佛企出海”，说起来容易，做起来难。究竟难在哪里？难就难在如何真正融入海外市场。毕竟，置身完全陌生的市场，企业很容易找不到北。就以非洲市场为例，当地建筑陶瓷需求整体少而分散，尤其在一些幅员较小的国家，可能一天的总需求加起来也只有几万方。如何找到分散的需求？让初来乍到的企业去找，毫无疑问是不切实际的。

       然而，无法融入市场，对出海的企业来说可能就是致命的。首先，产品销售不出去，就意味着无法收回制造成本；其次，没有订单，企业也缺乏足够的信心，这对于远赴千山万水到海外去建设工厂的企业来说尤为重要。最为重要的是，缺少需求的指引，企业的生产就缺乏方向，未来的规划也就无从谈起。

       懂市场的“超级合伙人”恰恰可以帮助企业解决这一问题。他们深耕当地市场，早就建立了千丝万缕的信息渠道；他们熟悉当地风土人情，也更容易懂得当地人们的需求喜好。更重要的是，他们可能已经掌控了庞大的经销网络，出海企业出产的产品，可以直接“入网”，从而与市场需求无缝对接。

       甚至，常年闯荡跨国贸易江湖的“超级合伙人”，面对疫情等突发事件，也可以向合伙伙伴输出自己的生存智慧。江宏就对一件事情印象深刻：2020年大年初一下午，他就接到了森大集团负责人的紧急信息，召集团队探讨非洲工厂应对疫情策略。会后，根据森大集团负责人的指引，江宏提前为非洲工厂储备了足够的原材料，避免了疫情中非洲工厂的“断供”。

       佛企应该如何去找这些超级合伙人？其实并不难，因为过去数年，依托佛山制造的优势，佛山产品已经走遍了全球，也在全球市场积累了大批经销商、代理商等，他们都是佛山制造业企业走出去的潜在盟友。

       事实上，随着全球供应链、价值链的重构，他们或许也正在头疼高昂的运输成本，也在思考如何让佛山产品进一步远销四海，也许同样在寻找来自佛山的合作伙伴。

       未来，相信手握“质造”金色招牌的佛山企业家，一定能找到越来越多的“超级合伙人”，发挥“1+1大于2”的效应，引领企业更高水平征战国际市场。